종종 피드백을 듣고 나면 고객보다
상사의 눈치에 더 신경 쓰는 직원들이 있습니다.
이런 경우엔 보통 일의 내용보다
"내가 지금 혼나는 중인가"에 더 집중하고 있는 것이죠.
그런데 저희가 만나는 고객사 대표님들 중에는
이런 일이 잘 생기지 않는 분들이 있습니다.
그 이유가 말투가 부드러워서가 아니라,
피드백을 주는 방식 자체가 다르더라구요.
이것들을 정리해 보니 웃기게도 전부 기본적인 것들이었습니다.
하지만 이것이 쉬워서 기본이 아니라 제일 중요해서 기본이었죠.
이번엔 이 네 가지를 정리해왔습니다.
사람이 아니라 일에 대해 말합니다
일에 대한 부족함이라도 사람을 향해
날이 서 있다면 듣는 쪽은 방어부터 하게 됩니다.
"정말 이게 최선이에요?"라는 말에는 결과물보단
태도에 대한 지적이 담겨 있으니까요.
물론 이걸 말하지 않으면 안된다는 건 아닙니다.
하지만 이것이 반복된다면 직원은 머릿속에 "아니? 아닌데!"
"나도 분명 열심히 생각했는데!"가 먼저 올라옵니다.
이 상태가 되면 팀원은 고객의 마음이 아니라 상사의 마음에 집중하게 됩니다.
일의 부족함을 짚는 것과 사람을 평가하는 것은 다릅니다.
다만 말로 나올 땐 이 둘이 너무 쉽게 붙어버리죠.
그래서 말하기 전 스스로 구분하는 방법은 단순합니다.
그 문장의 주어가 '일'인지 '사람'인지 보시면 됩니다
주어만 바꿔도 지적같이 들리는 말이 수정으로 바뀝니다.
누가 잘못했는지보다
어떻게 할지를 먼저 찾습니다
일을 하다 보면 문제는 항상 생깁니다.
그리고 생각보다 많은 조직이 누구의 탓인지 찾아내려 하죠.
하지만 자세히 들여다보면 꼭 한 사람만의 잘못인 경우는 드뭅니다.
못 보고 지나친 주변의 동료일 수도 있고, 그걸 모르고 승인한 상사일 수도 있죠.
여기서 누구의 탓인지 찾아내기보다
앞으로 어떻게 해결할지 먼저 찾아야 합니다.
원인은 그 과정에서 자연스럽게 드러나죠.
이걸 반복하면 결과적으로 팀에 경험치가 쌓입니다.
그럼 같은 실수를 두 번 반복하지 않게 만들 수 있죠.
핵심은 질책이 아니라 축적입니다.
만약 당사자가 무엇을 왜 잘못했는지 이미 알고 있다면,
그때는 오히려 격려를 주시는 편이 낫습니다.
결과물을 평가하기 전에 목표를 묻습니다
"이거 별로네요"는 평가고, "이 소재의 의도는 뭐예요?"는 질문입니다.
앞의 말은 어디를 어떻게 고쳐야 할지는 알려주지 않죠.
광고를 포함한 모든 콘텐츠에는 목표가 있습니다.
만든 사람이 어떤 목표를 세웠는지, 그 의도가 무엇인지 확인하면,
결정권자 입장에선 결과물이 그 목표에 닿았는지 제대로 볼 수 있어요.
그래서 성과 잘 내시는 대표님들은 이런 순서로 물으시더라구요.
이 소재의 의도가 뭔지, 고객은 어떤 상황에서 이 광고를 보게 되는지,
그래서 의도대로 움직여줄지.
세 질문 모두 결과물 자체가 아니라
목표가 적합한지, 지금 맞게 가고 있는지를 확인하는 말입니다.
답하는 사람도 방어가 아니라 설명을 하게 되고요.
리더는 직원들이 잘못된 방향으로 가지 않게 잡아주는 역할입니다.
의견인지 의사결정인지 분리해서 말합니다
실무자가 가장 곤란한 순간은
조직장과 대표님의 피드백이 서로 다를 때입니다.
한쪽에서는 클래식한 감성을 담아보라고 하고,
다른 쪽에서는 트렌디한 모던함이 우리 방향이라고 합니다.
어느 쪽을 따라야 할지 모른 채 시간만 흘러가죠.
직원 입장에선 혼란 그 자체입니다.
이럴 때 필요한 건 명확한 구분입니다.
지금 주신 말이 참고할 의견인지, 따라야 할 의사결정인지 한 줄만 붙여주면 되죠.
피드백이 의견이라면 참고하면 되고,
의사결정이면 따르면 되니까요.
이러한 말이 없으면 실무자는
두 사람의 마음을 추측하는 데 하루를 씁니다.
네 가지를 관통하는 하나
결국 네 가지는 같은 곳을 향합니다.
이유를 말해주고, 방향에 공감하게 만드는 것이죠.
우리는 목표를 모른 채 일하면 계속 불안합니다.
방법을 여러 개 찾아도 어느 쪽이 나은지 스스로 판단할 수 없죠.
시킨 사람은 만족하더라도 결과적으로 만든 사람은 남는 게 없습니다.
이것이 가져오는 가장 큰 문제는 바로 '동기부여'가 사라진다는 점입니다.
일을 할 때 스스로 결정할 수 있는 부분이 적으면 점점 시키는대로만 하게 되죠.
일이 잘못 굴러간다고 느껴도 그대로 놔두게 됩니다.
어차피 시키는대로 했고, 책임은 상사라고 생각하죠.
다른 의견을 냈다가는 잔말 말고 시킨 대로 하라는 핀잔만 돌아올 것이고,
보람없는 일만 늘어날 것이라는 생각을 만드는 조직이라면
팀원들은 말하지 않게 됩니다.
반대로 이유와 방향이 있으면 스스로 결정할 수 있는 범위가 생깁니다.
그 범위가 있어야 다른 시도를 더 말해보고 싶어지고요.
팀원들이 말하지 않는 조직은 위험합니다.
우쭈쭈 달래주라는 얘기가 아니라, 서로 말하고 싶은
그런 조직을 만드는 건 결국 피드백, 즉 말에서 시작된다는 것입니다.
최근 일주일 동안 주신 피드백을 떠올려보시면,
주어가 일이었나요 사람이었나요?
네 가지 중 하나만 골라 이번 주에 적용해보세요!